稻盛和夫:企業必須實現高收益的六個理由

2019-09-27 17:09:42 銷售與管理 2019年5期

稻盛和夫

1.強化企業的財務體質

我忌諱向人借錢,為了歸還創業初期的貸款,京瓷以高收益為經營目標。但是事實上,在貸款全部償還以前,因為訂單快速增加,又需要新的設備投資,所以又接受了別的銀行的融資。因為在創業后的一段時期內,京瓷還沒有充足的內部留存。

但當時,在還款計劃方面我們有了一點智慧。最初借貸的1000萬日元如何歸還;另外,新的設備投資獲得的融資,如何通過別的途徑歸還;后面繼續發生的別的設備投資又如何利用融資歸還。每個項目的貸款還款聯系起來考慮,好像組編一輛前后車廂連貫的列車。而且,對每次新設備投資需要增加的融資項目進行管理,好比鐵路管理員制定安全運行時刻表一樣,讓多趟列車在鐵路上有序行走。之所以能夠進行這種管理,就是因為在我的頭腦中有盡快歸還貸款的強烈意識。

由于持續獲得高收益,在京瓷創業10年之后,我們終于基本上實現了無貸款經營。而且在那以后,京瓷保持了快速的發展。這種成長發展的模式,不是隨著銷售額的增長貸款額也不斷膨脹的那種不健全的方式,而是在無貸款狀態下的成長發展,而且是在內部留存年年增加、充裕的財務體質不斷增強的狀況下獲得的成長發展。在實現企業快速成長的同時持續無貸款經營,可以說,這是以高收益為前提的一種經營藝術。

實現高收益,就可以償還貸款,實現無貸款經營,還可以增加企業內部留存,提高自有資本比例。同時,高收益還能增加現金流,增加用于設備等方面的投資資金。就是說,高收益可以強化企業的財務體質,使企業可以穩定健康的發展。而為了做到這一點,企業必須實現高收益。

2.使企業經營處于穩定狀態

創業后不久,京瓷進入持續高增長時期,與此同時,因為日本經濟也迎來了高速增長期,所以企業員工的工資也快速增加。這種工資增加的速度,在現在是很難想象的。有的年份,人工費增長率高達30%。在上海,現在工資以10%以上的速度持續增長。當時的日本也是這樣,相當一個時期內平均每年漲薪10%。此時,有一件事引發了我的思考。

當時,日本的大企業一般的平均稅前利潤率都在3%到4%之間,達到5%至6%就被認為非常優秀了。盡管是在這種情況之下,各個企業員工的工資上漲率每年仍達10%左右,有的年頭人工費上漲率高達20%至30%。當時,就制造業來說,就算好的企業,人工費也要占到銷售額的30%。在這種公司里,如果年工資增長10%,因為人工費占銷售額的30%,所以人工費上漲10%,就意味著在銷售額中所占的人工費比率上升3%。

世上的企業經營者們都會拼命努力,在工資上漲的浪潮中求得生路。看到許多利潤率只有3%的企業,我就會想:“今年工資上漲了10%,這些企業恐怕會跌落為赤字吧!”但是,這一年,這些企業仍然做出了3%的利潤。到第二年,“今年又要漲10%的薪金,那個企業肯定挺不住了”,我這么想,但那個企業又保住了3%的利潤率。

這個現象讓我覺得不可思議。果然,人到了火燒屁股的時候都會拼命努力。最低也得保證3%的利潤,因為具備這種意識,所以看到可能落入赤字,就會拼命努力,無論如何也要做出3%的利潤。第二年因為工資又要漲10%,如果聽任不管就會跌入虧損,所以拼命改進,努力搞合理化,結果仍能賺取3%的利潤。這就是所謂火災現場的爆發力。無論怎樣都不能跌入赤字,這樣努力的結果是勉強維持了盈利。但是,如果稅前利潤能達到20%,那么即使人工費上升3%,仍能確保17%的利潤率,這就可以使經營處于安全狀態。我就是按照這種思路努力保持企業的高收益。

實際上,在過去的石油危機和日元升值危機,以及雷曼金融危機等情況下,在銷售額大幅下降的時候,從整個年度決算來看,京瓷也從沒陷入過赤字,而是順利地度過了蕭條期。員工們也無須擔心遭到解雇,能夠安心地投入工作。京瓷就是這樣,自創業以來的56年中,從來沒有出現過一次決算赤字,企業經營一直處于穩定的狀態。

3.以高分紅回報股東

做出了利潤,從中繳納稅金,繳稅后剩下的利潤留在公司里。如果用作內部留存,就可以提高自有資金的比率,同時償還貸款,或用于設備投資。如果沒有必要進行設備投資,也不需要用錢償還貸款,那么就可以給股東分配更多的利潤。這與原來的資本主義的思維邏輯是一致的。高收益的公司繳稅后剩余的利潤可用于高分紅。這種分紅所得可以遠遠超過銀行存款利息。就是說,買進高收益企業的股票,就能獲得更高的分紅回報,這本來就是股份公司應該追求的目標。

提高資本的回報率,確保穩定的股東。這是在以股份公司為基礎的資本主義經濟中企業經營應該追求的目標。我認為這也是體現股東價值的經營。

4.通過提升股價回報股東

企業實現了高收益,就可以用高分紅來回報股東,這是最基本的思想。如果每一年都能實現高收益,業績持續走好,還可以通過提升股價來回報股東。就是說,企業業績持續走高,這個企業的形象、穩定性以及未來的發展性,在股票市場上就能獲得很高的評價。這種評價作為這個企業的標志,一定會在股價上體現出來。

如果股價上升,賣出股票的股東就能賺錢。同時,對保有股票的股東也是有利的,他們的賬面浮盈就會增加。因此,企業業績良好,就可以“通過提升股價回報股東”。

5.增加事業發展的選項

如果實現了高收益,那么在支付了稅金以后,仍能留下充裕的利潤。用好由這些利潤積累的豐厚的資金,有利于開展企業的多元化經營。比如,對于京瓷而言,我考慮到,如果僅僅依靠精密陶瓷這一項事業,將來公司的發展將會受到限制。所以從20世紀70年代初期到中期,京瓷的事業接連向切削工具、再結晶寶石、人工牙根、太陽能電池等不同領域、不同行業展開。這種事業的多元化,對現在京瓷的銷售額貢獻巨大。但當時之所以能夠開展這些新事業,都要歸功于京瓷的高收益經營。特別是太陽能電池,從研發開始,長達30年的時間內連續虧損。能夠承受這么長時間的虧損,而且在虧損的情況下還能夠持續投資,就是因為京瓷通過高收益經營獲得了充裕的資金,建立了健全的財務體系。

為了讓企業能夠長期成長發展,不管怎樣都必須開辟新的事業領域。但是開辟新事業的道路不可能總是一帆風順。特別是開始時幾乎都會出現赤字。要負擔這個赤字,并將新事業繼續下去,如果企業不是高收益,就不可能承擔新事業虧損期間的經濟負擔。

世間常說:“窮困帶來愚鈍。”如果因為本行是低收益,沒有利潤,就想開展新事業,從新事業中找出路,那結果往往招致更大的赤字,乃至置企業于死地。這樣的例子不勝枚舉。但是,正因為本行是高收益,就可以開辟新事業,踏上充滿荊棘的道路,并在這路上一直走下去,走向新的成功。

6.通過并購謀求多元化

京瓷因為長期維持高收益,內部留存不斷增加,現在整個集團能夠自由使用的現金存款高達6000億日元。手頭可流動的資金足夠豐厚。使用充裕的自有資金,想要并購企業或事業就會變得很容易。要想收購某個企業或某項事業,如果儲存了足夠的自有資金,就不需要從銀行借錢,這樣在需要出手時就能夠出手。而且,從收購后開始到做出成果為止,往往要花費很長的時間。在這種情況下,如果靠貸款來收購企業,包括支付利息在內,企業就會背負很大的風險。

這樣的實例,可以舉出第二電電,就是現在的KDDI創業的故事。當然,創建第二電電不屬于企業并購。但是,一口氣投入大量資金,一下子將事業展開,從這個意義上講,創建第二電電同M&A(企業并購)相類似。

20世紀80年代,日本的通信行業迎來了新的時代,曾經是國營企業的電電公社改名NTT,要實行民營化,同時允許新的電話電信企業參與通信事業。這時候,我就考慮以京瓷作為母體,創立第二電電這個公司。“高度的信息化社會必將到來。必須通過導入競爭原理,將居高不下的通信費用盡可能降下來,借以減少國民的通信費用。不這么做,日本就不可能成為真正的高度的信息化社會。”就是基于這種思考,我決定參與通信事業。就是說,我相信,只要通過正當的競爭,通信費用一定會降下來。

當我決心已定,在京瓷的董事會上征求大家意見的時候,我說了下面一段話:“做這項事業風險很大。但是,我無論如何都想要創建第二電電。如果這項事業無法順利走上軌道,給京瓷帶來損失和負擔,我請求各位允許我為這項事業付出1000億日元的代價。限度是1000億日元,作為風險資金,如果花費了1000億日元事業仍然不能成功,我就會放棄這項事業,從這個項目中潔身撤退。但是希望你們同意我來使用這1000億日元進行挑戰。”

因為第二電電的經營要由京瓷來提供資金保證,所以如果第二電電這個事業走入死胡同,京瓷就必須承擔損失。第二電電如果失敗,拿出來的1000億日元就全部化為泡影,那么京瓷的年度決算上就要損失1000億日元。這樣的話,即使陶瓷本行做出200億日元的利潤,兩者相減,仍然會在決算表上出現800億日元這么龐大的赤字。但是,當時的京瓷已經持有1500億日元的內部留存,即使損失,也不過是在過去儲存的資金中減少1000億日元,不會導致京瓷公司的破產。即使新事業失敗,京瓷仍然保有500億日元的現金,而且作為本行的精密陶瓷的相關事業仍然保持著高收益的狀態。

就是說,只是在一年的決算中出現了龐大的赤字,從第二年開始,一如既往,仍然能夠做出15%乃至20%的利潤。可以將損失造成的影響控制在最低的限度。雖然會蒙受一年虧損的污名,但完全不會動搖京瓷的根基,不會影響京瓷的發展前景。所以我在董事會上提出:“希望在現在儲存的資金中拿出1000億日元讓我來進行挑戰。”

如果京瓷不是高收益企業,只是低收益企業,過去花了好幾十年的時間,好不容易才積累了1500億日元,而這1000億日元泡湯,那么影響之大就不限于這一年出現龐大的赤字,而且往后仍然會拖京瓷的后腿,甚至影響京瓷公司的本體。所以,如果是低收益企業,無論你燃起多么崇高的理想,也不可能痛下決心,創建第二電電,參與像通信事業這種規模的新型事業。

參與第二電電,乍看起來,好比唐·吉訶德挑戰巨大的風車,給人一種莽撞無謀的印象。大家或許都認為,背負那么巨大的風險,進行那么愚蠢的挑戰,實在是“太危險了”!然而,對我來說,那不過是“在土俵的中央”戰斗而已。

企業一直維持在20%左右的高收益的狀態,只是在現有的存款中拿出1000億日元用于挑戰新事業。所以,絕對不會對本行造成致命的損傷。這其實是在資金充裕狀態下的非常安全的競爭。但是,也正因為京瓷是高收益企業,才有可能進行這樣的挑戰。世間都認為我的行為是有勇無謀的挑戰。但實際上,這1000億日元并沒有用完,而接著就是一個成功接著一個成功,一直發展到今天的KDDI這樣的規模。當時京瓷投下的資金,現在作為KDDI的股份,時價已超過7000億日元。而且京瓷獲得的投資分紅也非常之高。另外,KDDI自身也在順利地發展,現在的銷售規模已逼近5萬億日元,已經成長為值得自豪的日本屈指可數的通信運營商之一。就這樣,正是依靠高收益,才能大膽地開展事業,實行企業并購,參與創建第二電電這樣的壯舉。

以上,圍繞“為什么企業必須實現高收益”這個問題,我依次列舉了六條理由。就我自己來說,這六條絕不是我經營企業一開始就能夠理解和歸納的經驗。現在回過頭來分析,從創立京瓷公司開始,遭遇了種種問題,在痛苦煩惱中,在反復思考中,我慢慢確信了企業經營必須要實現高收益。此后,我就一直千方百計地實踐著這6條。

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